Článek Čím se na trhu liší zrna od plev?

Dnešní doba se vyznačuje spoustou změn v mezinárodním dění, které směřují především k sílící liberalizaci mezinárodního obchodu. Fenomén globalizace o sobě každým dnem dává stále více vědět a zasahuje prakticky do všech stránek našeho života. Celý proces je navíc umocněn neustálým rozvojem informačních technologií a kanálů, z nichž největší boom zažívá rozvoj sociálních sítí. Žijeme v době, která je svojí dynamikou značně bezprecedentní a již nějakou dobu je možné sledovat, že se svět kolem nás stále rychleji mění. Větší provázanost zemí, kultur a institucí s sebou přináší spoustu nových znalostí a poznatků. Pro firmy to znamená spoustu možností, jak zvyšovat svůj tržní podíl a dosáhnout cílů, které se dříve mohly jevit jako nereálné. Obecně lze tvrdit, že v celkovém měřítku má každá dnešní firma vyšší potenciál, než mohla mít kdy dříve.

Nehledě na tyto obrovské změny jsou společnosti v České republice řízeny v podstatě stále stejnými, ale dnes již nevyhovujícími metodami. Mnohem více, než dříve platí pravidlo, že vyhrává ten, kdo se umí nejlépe přizpůsobit a tím pádem co nejlépe využívat příležitosti, které dnešní trh nabízí. Nejlepším důkazem tohoto tvrzení jsou globální hráči jako např. Google, Apple nebo Novo Nordisk, ale i české společnosti jako např. Linet s.r.o. Mají tyto společnosti společného něco, díky čemu jsou tak úspěšné? Abychom si mohli odpovědět na tuto otázku, tak krátce nahlédneme do historie. Klíčovou součástí každé společnosti byli vždy lidé. Do průmyslové revoluce, jejíž vrchol byl na přelomu 18. a 19. Století, bylo nejdůležitější součástí každého zaměstnance jeho tělo. Příchod techniky proměnil lidské tělo v nepodstatný faktor, protože spoustu pracovních úkonů začaly provádět stroje, které jsou levnější, rychlejší a nevadí jim, když musí pracovat přesčas. Díky tomu, že byla spousta rutinních činností nahrazena stroji, se uvolnil obrovský potenciál lidského kapitálu a mozek každého zaměstnance získal důležitější roli. V celkovém měřítku byla preferována levá hemisféra mozku, která je specifická tím, že nám umožňuje logicky myslet. Zaměstnanci tedy začali zastávat především pozice, které vyžadují logické myšlení. Rozhodování a nápady byly ve společnostech výsadou úzkého okruhu lidí, většinou vedení a majitelů firem, kteří je lineárním způsobem, za pomocí pevné hierarchické struktury šířili z nadřízeného na podřízeného s minimální možností zapojení vlastní kreativity každého z článku řetězce zaměstnanců společnosti. V důsledku toho se vyvinul návyk, kterému se říká konformita, kterou lze definovat jako delegování vlastní myšlenkové svobody ve prospěch určitého nadsystému, většinou společnosti. Nástrojem realizace takové kultury byla externí motivační politika cukru a biče, která v tehdejších podmínkách dobře fungovala, byť na úkor osobního štěstí každého ze zaměstnanců. 

Roli levé hemisféry oslabil až nástup informačních technologií, které nahradily (a stále nahrazují) spoustu činností logického myšlení. Zbývá tedy druhá polovina mozku, prává, která nám zajišťuje komplexní a kreativní myšlení. Schopnost firem využívat kreativní myšlení každého ze zaměstnanců se tedy stala podstatně důležitější než kdy dříve. Oproti změnám, které přinesla průmyslová revoluce je však reakce společností na nástup informačních technologií značně rigidnější. Celá situace je pochopitelně podstatně extrémnější v zemích bývalých centrálně plánovaných ekonomik, Českou republiku nevyjímaje. Pro rozvoj a zapojení kreativity zaměstnanců je nutné změnit strukturu společností a rozvíjet potenciál každého ze zaměstnanců. Aby taková struktura fungovala a byla efektivní, již nadále není možné, aby hlavní motivační politikou byla politika cukru a biče. Tento fakt poprvé vyvrátil již v 70. letech americký psycholog Sam Glucksberg při výzkumu se studenty Princetonské university (více o výzkumu najdete v přednášce pod článkem). Tento a mnohé další výzkumy ukázaly, že pro zvýšení kreativity zaměstnanců je důležité ve společnosti vytvořit takové prostředí, které podporuje vnitřní motivaci každého ze zaměstnanců. Cestu k vnitřní motivaci si musí nalézt každý zaměstnanec sám, skrze pochopení smyslu činnosti, kterou vykonává a obecně smyslu společnosti, ve které pracuje.

Základním klíčem k vnitřní motivaci je firemní vize, která tím, že zaměstnancům dává smysl jejich práce, je nejenom motivuje, ale zároveň je i sjednocuje a podporuje jejich synergii. Synergický efekt navíc nekončí za hranicemi společnosti, ale ovlivňuje i její zákazníky a partnery. V úvodu zmíněné nejúspěšnější světové společnosti si tento fakt uvědomují, dávají prostor pro vyjádření každému ze svých zaměstnanců a společně tvoří svou společnost a produkty i spolu se svými zákazníky. Každá taková společnost je zcela unikátní, má velmi silnou nadhodnotu a její působení na trhu je podstatně svobodnější, než jak tomu je u její konkurence, kterou dlouhodobě poráží. Modrý oceán a vysoká loajalita zaměstnanců i zákazníků jsou přímým výstupem a odměnou za to, že se tyto společnosti dokázaly tak dokonale přizpůsobit dnešní době. 

Z každé úspěšné společnosti vyzařuje spousta inspirace. Nechuť měnit zastaralé postupy a procesy je přitom pro český trh stále typické. Řada společností dodnes přežívá na základě předchozích úspěchů z dob minulých, kdy zde byl nenasycený trh. Vše však svědčí pro skutečnost, že minulá zkušenost a vybudovaná sociální síť kontaktů bude jako faktor konkurenceschopnosti nadále ustupovat schopnosti přizpůsobovat se změnám, které přicházejí. Závěr nejlépe zakončí, byť trochu pesimisticky, citát od jednoho z předních mentorů v oblasti konkurenceschopnosti firem, profesora Zdeňka Součka: „Společnosti, které se novým podmínkám nedovedou přizpůsobit, bankrotují“.

Zdroje:

• HILL, D. EMOCEnomie, Fragment, 2010 IBSN 978-80 -253-1057-1
• Gallwey, T. Inner Game pro manažery, Management Press 2010 ISBN 978-80-7261-213-0
• Kim, CH. W. – Mauborgne, R. Strategie Modrého Oceánu, Management Press 2009 ISBN 978-80-7261-128-7
• SOUČEK, Z. Firma 21. století, Kamil Mařík - PROFESSIONAL PUBLISHING 2010 ISBN 978-80-7431-007-2